Anders machen, besser machen: So verwandelten sich Hochschulen in anderen Ländern um Theorie und Praxis zu verzahnen

Ein Beitrag von Abena Dadze-Arthur, Eva Cendon, Anita Mörth und Dorothée Schulte, wissenschaftliche Begleitung, 16.10.2019


Hochschulen sind berühmt und auch berüchtigt für ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen. Besonders in veränderungsresistenten Bereichen haben sich Good Practice-Beispiele als effektive Katalysatoren erwiesen. Good Practice soll nicht zur Nachahmung auffordern, sondern helfen, sich inspirieren und motivieren zu lassen sowie kreativ über erstrebenswerte Ziele im eigenen Kontext nachzudenken, und vielleicht sogar einen möglichen Fahrplan für den eigenen Kontext zu visualisieren und zu entwickeln.

Im Rahmen der diesjährigen Arbeitstagung der wissenschaftlichen Begleitung mit den Förderprojekten des Bund-Länder-Wettbewerbs am 18. und 19. Juni 2019 in Berlin zum Thema „Offen für den Wandel? – Transformationsprozesse durch die Öffnung von Hochschulen“ haben Forscher*innen der FernUniversität in Hagen drei Good Practice-Beispiele aus internationalen Fallstudien vorgestellt und mit den Tagungsteilnehmenden diskutiert. Im Folgenden wird anhand der untersuchten wissenschaftlichen Weiterbildungsangebote aus den USA, Großbritannien sowie Dänemark dargelegt, wie diese erfolgreich theoretisch-wissenschaftliches Wissen mit beruflichem Wissen verknüpft haben. Dabei werden die transformativen Elemente in den Vordergrund gerückt und auf ihr jeweiliges Transformationspotenzial hin beleuchtet.

External Partnership Model: University of Pennsylvania & Trilogy

Ein interessantes Fallbeispiel kommt aus den USA von der University of Pennsylvania (PENN). PENN ist eine private, forschungsintensive Eliteuniversität in den USA mit Sitz in Philadelphia. Es handelt sich um eine traditionelle, akademische Hochschule, die 2019 als achtbeste Universität in den USA ausgezeichnet wurde (U. S. News & World Report). Bei den Bewerbungen für grundständige Studienangebote haben für das Studienjahr 2023 nur 7.44 Prozent der Bewerber*innen die anspruchsvollen Voraussetzungen zur Aufnahme an der Hochschule erfüllt. 2017 hat sich PENN mit einer privatwirtschaftlichen Partnerorganisation namens Trilogy Education Services (Trilogy) zusammengeschlossen, um ein Weiterbildungsangebot domänenspezifisch und zielgruppengerecht anbieten zu können. Trilogy wurde 2015 mit der Mission gegründet, mittels fundierter, arbeitsmarktspezifischer Forschung berufsbegleitende, intensive Fachstudiengänge zu entwickeln, die zu Zertifikaten führen und den Absolvent*innen gute Chancen für den Einstieg in einem Arbeitsmarktsektor mit dringendem Fachkräftebedarf ermöglichen.

Coding Boot Camp

Aus der Partnerschaft zwischen PENN und Trilogy ist der Intensivkurs Coding Boot Camp entstanden, der entweder innerhalb von zwölf Wochen in Vollzeit oder innerhalb von 24 Wochen in Teilzeit absolviert werden kann. Ziel ist es, Kursteilnehmende zu End-to-End Web Application Developers zu befähigen. Der Kurs wird im Blended-Learning-Format unterrichtet und basiert auf insgesamt 240 Unterrichtsstunden sowie weiteren 20 Stunden pro Woche für Projektarbeit und Selbststudium. Die Lehrenden stammen aus der Praxis. Der Lehrplan ist von PENN im Rahmen des Qualitätsmanagements geprüft worden, der Kurs wird von Trilogy gestaltet und angeboten. Trilogy übernimmt vollständig die Studienorganisation. Dazu zählt u. a. Anwerben der Studierenden, Einstellung der Lehrenden, Gestaltung und Pflege des Curriculums und der digitalen Lehr-Lern-Plattform, Prüfung und Bewertung der Studienleistungen. Darüber hinaus wird fortlaufend und in Echtzeit der Arbeitsmarkt beforscht, um das Lehrmaterial stets zu aktualisieren und an die aktuellen Anforderungen anzupassen. Für die Zufriedenheit der Studierenden sind seitens Trilogy zudem Unterstützungs- und Beratungsstrukturen installiert, z. B. zur Lernunterstützung oder für die Jobsuche.

Nach erfolgreichem Abschluss erhalten die Studierenden ein Zertifikat, dass von PENN ausgestellt wird und somit das Gütesiegel einer Eliteuniversität trägt. Obwohl das Zertifikat keine ECTS-Anrechnungspunkte mit sich bringt, ermöglicht es den Studierenden dennoch, sich erfolgreich in der Branche zu bewerben.

Das Programm ist sehr erfolgreich und stellt mittlerweile nicht nur eine gute finanzielle Einnahmequelle für PENN dar, sondern verhilft ihr auch zu dem Ruf einer gesellschaftlich relevanten, arbeitsmarktgerechten und zukunftsfähigen Institution, die ihre Expertise in der Lehre dafür einsetzt, die Ausbildung dringend gebrauchter Fachkräfte zu überblicken und zu steuern.

Zentrale Transformationsaspekte

  • PENN fasst ihren Lehrauftrag etwas weiter als herkömmliche akademische Lehre und hat dafür eine eigene Abteilung gegründet, die sich auf Workforce Development spezialisiert und den Rahmen für Kooperationen, wie die mit Trilogy, vorgibt. 
  • Neben der Chance als Bildungsanbietende relevant zu bleiben, ist PENN mit dem Angebot Vorreiterin in Bezug auf microcredentials und Kurzformate, die zu arbeitsmarktrelevanten technology certificates, digital badges, nanodegrees and MicroMasters führen.

Degree Apprenticeship: University of Birmingham

Ein weiteres Good Practice-Beispiel stammt aus Großbritannien von der University of Birmingham (UoB). Es handelt sich um eine öffentliche, forschungsintensive Universität in der Tradition einer akademischen Eliteuniversität. Sie rangiert 2019 auf Platz 14 der besten Universitäten in Großbritannien und ist auf Platz 79 der besten Hochschulen der Welt (QS Top Universities).

Großbritanniens Hochschulsektorreform

Großbritannien hat kürzlich Gesetze verabschiedet, die Unternehmen und Universitäten anregen sollen, zusammenzuarbeiten und branchenspezifische, berufsintegrierte Hochschulangebote zu entwickeln und anzubieten. Diese Kurse namens Degree Apprenticeships sind individuell und werden von Unternehmen oder Industrieverbänden geleitet, aber in Zusammenarbeit mit Universitäten erarbeitet. Degree Apprenticeships sind eng an die professionellen Standards von anerkannten Berufsverbänden angegliedert, aber berücksichtigen gleichzeitig auch akademische Qualitätskriterien der Universitäten. Sie können zu einem Hochschulabschluss führen (Degree Apprenticeships für Bachelor- und Masterabschlüsse) oder zu verschiedenen Diplomabschlüssen (Higher Apprenticeships für Foundation Degrees). 

Die Finanzierung dieser berufsintegrierten Hochschulangebote wird durch eine neue Steuer ermöglicht, die im April 2016 eingeführt wurde. Demnach müssen große Unternehmen mit Gehaltsabrechnungen von über drei Millionen Pfund Sterling eine Umlage von 0,5 Prozent ihrer Lohnkosten abzüglich einer jährlichen Beihilfe und nebst einer zehnprozentigen staatlichen Aufstockung in ein spezielles Online-Lehrkonto zahlen. Diesen zweckgebundenen Betrag kann das Unternehmen dann für die Entwicklung und Gestaltung eines Degree Apprenticeship einlösen. Kleinere Organisationen hingegen erhalten großzügige Steuervorteile als Anreiz für die Einführung von Ausbildungsmöglichkeiten für Studierende, die in einigen Fällen sogar den anfänglichen Aufwand der Firmen übersteigen.

Public Management & Leadership Degree Apprenticeship Master

UoB hat in September 2018 zusammen mit Solace, dem Mitgliederverband für Fach- und Führungskräfte im öffentlich-rechtlichen Sektor, den Public Management & Leadership Executive Degree Apprenticeship Master entwickelt. Ziel des Degree Apprenticeships ist es, Beschäftigten im öffentlichen Sektor das erforderliche Wissen und die Kompetenzen von Führungskräften zu vermitteln. Der Degree Apprenticeship wird in Teilzeit angeboten mit einer Dauer von 30 Monaten. Er wird von Arbeitgebenden mit Hilfe des zuvor genannten Apprenticeship Levy finanziert.

Der Degree Apprenticeship setzt sich zusammen aus sechs Unterrichtsmodulen á 20 ECTS, einer 60 ECTS Abschlussarbeit, die sich auf die Berufspraxis der Studierenden beziehen muss, sowie einem E-Portfolio, in dem die Studierenden ihre Projekte am Lernort Praxis reflektieren. Es handelt sich um ein Blended-Learning-Format mit nur vier Tagen Präsenzunterricht im Jahr sowie vier Tagen Online-Lehre im Jahr. Weitere Inhalte erarbeiten sich die Studierenden selbstständig mithilfe von Online-Lehrmaterialien.  

Die Studierenden werden von Hochschullehrenden unterrichtet sowie von erfahrenen Praktiker*innen im Arbeitsumfeld besucht und von ihrem direkten Vorgesetzten am Arbeitsplatz instruiert. Examensprüfungen sind nicht vorgesehen. Neben praxisbezogenen Hausarbeiten je Modul werden die Abschlussarbeit und das E-Portfolio in die Gesamtbewertung miteinbezogen.  

Nach erfolgreichem Abschluss erhalten die Studierenden sowohl einen Masterabschluss in Public Management & Leadership von der UoB sowie ein Level 7 Diploma in Strategic Management & Leadership von dem relevanten Berufsverband Chartered Management Institute.

Zentrale Transformationsaspekte

  • Aufgrund schwerfälliger und veränderungsresistenter Strukturen der Hochschule hat das Lehrgebiet eigeninitiativ, durch das persönliche Engagement einzelner Mitarbeiter*innen, das proaktive Vorgehen mit seinem Netzwerk von potentiellen Arbeitgeber*innen und Studierenden sowie durch gute Beziehungen mit Einzelpersonen in wichtigen Abteilungen der Hochschule (z. B. in der Rechtsabteilung, Zulassungsbüro) den Degree Apprenticeship umgesetzt.
  • Es wurde eine neue Position geschaffen – die des Degree Apprenticeships Facilitators. Diese neue Position wurde von einer Nicht-Akademikerin besetzt und deren Aufgabe besteht darin, Partnerschaften mit Unternehmen und öffentlichen Organisationen aufzubauen und weiterzuentwickeln und kontinuierlich und proaktiv auf relevante Stakeholder zuzugehen und sich um einen ständigen Dialog zwischen allen wichtigen Parteien zu bemühen.

Experimental Management Practice: Aarhus University

Das dritte Fallbeispiel kommt aus Dänemark von der Aarhus University (AU). AU ist Dänemarks größte, staatliche Universität sowie zweitälteste Hochschule im Land. Es handelt sich um eine renommierte, international bekannte Hochschule, die forschungsintensiv ist und über dreißig Forschungszentren an 18 unterschiedlichen Standorten verfügt. Sie ist renommiert für die Förderung des Forscher*innennachwuchses. Sie rangiert unter den 100 besten Hochschulen der Welt (QS Top Universities; THE World University Rankings) .

Experimental Management Practice

Das Modul Experimental Management Practice ist Teil des Masters of Educational Management (MEM). Der Masterstudiengang hat eine Regelstudienzeit von zwei Jahren in Teilzeit und ist berufsbegleitend. Er wurde mit dem Ziel entwickelt, Beschäftigten im Bildungswesen das erforderliche Wissen sowie die Handlungskompetenzen von leitenden Angestellten und Manager*innen zu vermitteln. Der Masterstudiengang wurde im Rahmen der Partnerschaft zwischen AU und der Copenhagen Business School (CBS) entwickelt und anfänglich auch gemeinsam unterrichtet, wobei AU die Durchführung mittlerweile vollständig übernommen hat.[1]

In den ersten zwei Modulen des Masterprogramms erlernen die Studierenden eine Reihe wissenschaftlicher Theorien und Forschungsmethoden. Im dritten Modul Experimental Management Practice müssen die Studierenden ein Managementproblem in ihrer Berufspraxis identifizieren und dafür eine Interventionsstrategie entwerfen. Diese Intervention führen die Studierenden an ihrem Arbeitsplatz aus und erforschen, wie es im Unternehmen ankommt. Die Studierenden erheben empirische Daten, die sie dann aufbereiten, analysieren und mit Hilfe theoretischer Literatur interpretieren müssen. Dabei verwandeln die Studierenden eine praktische Herausforderung am Arbeitsplatz in ein theoretisches Problem, aber übertragen auch gleichzeitig theoretisches Wissen in die Praxis.

Am Ende des Moduls verschriftlichen die Studierenden ihre empirische Forschung am eigenen Arbeitsplatz. Sie präsentieren und verteidigen diese vor den Modulleiter*innen im Rahmen einer mündlichen Prüfung.

Zentrale Transformationsaspekte

  • Die Hochschule hat dem Entwickler*innenteam freie Hand bei der Konzipierung und Durchführung gelassen.
  • Durch die Kooperation mit der CBS und deren Kontakte zu Unternehmen und Organisationen aus dem Bildungswesen konnten die Wissens- und Kompetenzlücken identifiziert und adressiert werden.

Fazit

Förderliche Rahmenbedingungen für Transformation

Mit Blick auf das Transformationspotenzial der vorgestellten Beispiele aus den USA, Großbritannien und Dänemark lassen sich die folgenden förderlichen Rahmenbedingungen festhalten: Für PENN in den USA war es förderlich, dass es eine Organisation mit einem komplementären Angebot gibt, welches PENN selber nicht im Angebot hat und zum Teil auch nicht anbieten möchte. Für UoB in Großbritannien ermöglichte der neue Kurs der Bildungspolitik mit dem Ziel, bis 2020 drei Millionen neue praxisintegrierte Studienplätze zu kreieren sowie die Schaffung effektiver gesetzlicher Rahmenbedingungen, wie das Apprenticehip Levy, das sowohl für Unternehmen als auch Hochschulen finanzielle Anreize bietet, zielgerichtet eine Kooperation in der Lehre zu entwickeln. In Dänemarks egalitärem Bildungssektor, der sich durch eine hohe Anzahl lernender Erwachsener auszeichnet, hatte AU die Möglichkeit, Gestaltungsspielräume zu nutzen und auf die ungedeckten Bildungsbedürfnisse von leitenden Angestellten und Manager*innen einzugehen, welche nicht von Fachhochschulen oder anderen Anbietenden adressiert wurden.

Veränderungsdruck als Anstoß für Transformation

Der Druck bzw. Druckpunkt, der die Organisation oder einzelne Organisationseinheiten dazu getrieben hat, Transformation anzustoßen, ist ein wesentlicher Faktor: Bei PENN war es der Druck, stärker den Arbeitsmarkt zu bespielen und dies in einem verhältnismäßig kleinen Team, das für Weiterbildung zuständig ist und traditionell nicht zum Kernbereich der hochschulischen Reputation und Aktivitäten gehört und daher auf Kooperation setzen muss. Bei UoB war es der Druck auf ein Institut, das aus disziplinären Gründen immer schon berufsbegleitende Studiengänge anbot, jedoch aufgrund von finanziellen Engpässen von Kommunen und öffentlichen Einrichtungen einerseits und hohen Studiengebühren andererseits, die Schwierigkeit hatte, dass sich immer weniger Studierende für die grundständigen Studiengänge registrierten. Bei AU war es das Verlangen, die traditionsbewusste Hochschule stärker in Einklang mit moderner dänischer Bildungs- und Arbeitsmarktkultur zu bringen. Eine weitreichende Reformation des Bildungswesens und die Einführung aktiver Arbeitsmarktprogramme haben in Dänemark dazu verholfen, einen Bildungssektor mit vielfältigen Möglichkeiten rund um das Thema Weiterbildung zu kreieren.

Gute Vernetzung als Chance für Transformation

Die Chancen der inneruniversitären Treiber*innen schließlich liegen in allen drei Fällen in der guten Vernetzung mit anderen Systemen und das auf unterschiedlichen Ebenen. Bei PENN sind es die traditionell guten Kontakte mit externen Anbietenden, nicht zuletzt aufgrund des Status der PENN als eher kleine, private Hochschule. Bei UoB sind es die guten Vernetzungen des Instituts mit Arbeitgebenden, öffentlichen Einrichtungen sowie durch Forschungsaktivitäten mit und in den Kommunen. Bei AU ist es die Vernetzung über die persönlichen Kontakte von Wissenschaftler*innen, die die Chance sahen, etwas Neues über das bereits bestehende Angebot der Hochschule hinaus entwickeln und dabei neue Wege beschreiten zu können.

Impulse setzen für organisationale Transformationsprozesse

Was schließlich impulsgebend für Transformationsprozesse an den Hochschulen als Organisationen war, ist unterschiedlich: Für PENN ist zentral, dass sie ihren Status als forschungsstarke Eliteuniversität behält und gleichzeitig mithilfe eines professionellen Partners ein komplementäres Angebot unterbreiten kann. Bei UoB ist es die Chance, neue Geschäftsfelder zu erschließen und als eine der ersten Forschungsuniversitäten als ‚Early Adopter‘ zu punkten. Im Hinblick auf die Bündelung von Degree-Apprenticeship-Angeboten hat dies bereits zu strukturellen Veränderungen an der Hochschule geführt. Bei AU ist es der Antrieb, am kulturellen und politischen Wandel mithalten zu können und zukünftig relevant zu bleiben. Es hat bereits dazu geführt, dass die Fakultätsmitglieder derzeit gemeinsam kritisch die berufsbegleitenden Bachelor- und Masterstudienangebote begutachten, um strukturelle und inhaltliche Verbesserungen vorzunehmen.

Kontakt

Dr. Abena Dadze-Arthur
Mitarbeiterin der wissenschaftlichen Begleitung
FernUniversität in Hagen
E-Mail: Abena.Dadze-Arthur@FernUni-Hagen.de

Prof. Dr. Eva Cendon
Gesamtleitung der wissenschaftlichen Begleitung
FernUniversität in Hagen
E-Mail: Eva.Cendon@FernUni-Hagen.de

Anita Mörth
Mitarbeiterin der wissenschaftlichen Begleitung
FernUniversität in Hagen
E-Mail: Anita.Moerth@FernUni-Hagen.de

Dorothée Schulte
Mitarbeiterin der wissenschaftlichen Begleitung
FernUniversität in Hagen
E-Mail: Dorothee.Schulte@FernUni-Hagen.de



[1] Weitere Informationen: Knudsen, Hanne & Adriansen, Hanne K. (2016). 'Experimenting with Practice – A Monstrous Pedagogy'. In Klaus Majgaard, J. C. Ry Nielsen, Brid Quinn & John W. Raine (Hrsg.), Developing Public Managers for a Changing World (S. 183-204). Emerald Group Publishing Limited. DOI: https://doi.org/10.1108/S2045-794420160000005010