Boundary spanning roles – Das Verhältnis von Bindung, Loyalität und Innovation für Transformationsprozesse an Hochschulen 

Ein Beitrag von Geri Thomann, Pädagogische Hochschule Zürich, 16.10.2019


Ich frage mich, wie sich bei Ihnen, werte Leser*innen – sofern Sie im Rahmen der von Ihnen gestalteten Transformationsprozesse an Hochschulen Entwicklungsaufgaben übernehmen, riskante Projekte leiten, neue Produkte lancieren, die Grenzen der Hochschule dehnen - Bindung und Loyalität zum «Mutterhaus» zeigt. Wie steht es um Ihre Loyalität gegenüber der Auftrag gebenden Organisation, der Hochschule? Wie kann diese Sie als innovationstreibende Hochschulangehörige zu Gunsten einer produktiven Weiterentwicklung der gesamten Hochschule binden?

Interessant scheint mir zuerst grundsätzlich, dass Entwickler*innen häufig nicht „in der Mitte“ einer Organisation operieren, sondern eben eher an ihren Grenzen, in Projekten, welche zukunftsgerichtet sind, in welche Hoffnungen der Weiterentwicklung oder sogar des Überlebens gesetzt werden; teilweise handelt es sich dabei um durchaus riskante Entwicklungsgebiete. Innovation birgt immer Risiken. Bindung von Seiten der Organisation geschieht hier über die Zurverfügungstellung eines mehr oder weniger zeitlich begrenzten autonomen Spielraumes, in dessen Rahmenbedingungen die bedingt gebundene Person einwilligt. Diese Form von Bindung führt zu einer Art von partieller und begrenzter Loyalität.

„Partiell“ bedeutet auch: Die Wahrnehmung von Konformitätsdruck seitens der Organisation ist bei Entwickler*innen in der Regel höher sein als bei regulären Mitarbeitenden. Zudem handeln sie sich über ihre höhere Risikobereitschaft nicht selten mehr Autonomie aus.

Wie bei einem professionellen Projektmanagement fusst das Verhältnis von Entwicklung und Tradition bei einer Organisation auf einer Dialektik: Die Organisation (These) leistet sich eine Antithese um zu einer neuen Synthese zu gelangen; zwischen der „Mutterorganisation“ (mit traditionellen Werten und Strukturen) und der Antithese (z. B. Entwicklungsprojekt mit neuen Ideen) muss Spannung und Auseinandersetzung entstehen. Zum einen beginnt das Wachstum des Wissens mit mangelnder Zustimmung, zum anderen ist organische Veränderung nur möglich mit der Wertschätzung des Status. Dies bedingt vertragsartige Festlegungen des Umgangs zwischen dem «Mutterhaus» und beispielsweise einer Entwicklungsabteilung oder eines Entwicklungsprojektes; die Loyalität ist hier immer auf dem Prüfstand. Entwicklungsprojekte am Rande der Organisation, an der Organisationsgrenze müssen legitimiert sein durch Transparenz der Ziele, der jeweiligen Strategie. Einerseits besteht dabei das Risiko, die Entwickler*innen zu verlieren, weil sie die Geduld verlieren, andererseits existiert die Gefahr, dass die „Mutterhaus-Mitglieder“ sich abgewertet fühlen als „Ewig-Gestrige“ und neue Ideen blockieren. Es geht somit nicht nur um die diffizile Arbeit an der organisationalen Bindung der Entwickler*innen und um deren Loyalität zur Organisation, sondern auch darum, dass die „Mutterhaus-Mitglieder“ sich loyal gegenüber den legitimierten Entwickler*innen verhalten.

Diese Balance aufrechtzuerhalten, den Kommunikationsfluss zwischen diesen beiden Polen zu ermöglichen, die Aufweicharbeit an der Organisationsgrenze für die neue Perspektive der Organisation zu nutzen, ist schliesslich die grosse Herausforderung des Managements. Das beinhaltet den notwendigen Austausch über die inneren Bilder der Organisation, ihre Differenzen und die Optionen von zukünftigen Bildern.

Gleichzeitig ist es notwendig Innovationsressourcen nicht nur an den Grenzen, resp. in den Projekten zu belassen, sondern diesen den Weg (zurück) nach innen zu ermöglichen. Interessierte und kompetente Mitarbeitende der «Mitte» müssen gleichzeitig die Chance haben, sich für Entwicklungsaufgaben zu qualifizieren.

Diese wichtige Dynamik steuernd zu balancieren sowie das Kommunizieren strategischer Zielsetzungen seitens der Verantwortlichen reicht jedoch keineswegs aus. Die Entwickler*innen selbst müssen dauernd im Kontakt mit dem „Inneren“ der Organisation bleiben, sollten immer wieder unterwegs zwischen Zentrum und Peripherie sein, kommunizieren, informieren, erklären und streiten, im Kontakt zum System die Spannung aufrechterhalten. Dadurch verhindern sie Projektionen, die Wirkung von Arroganz sowie Abspaltungsprozesse. Das gegenseitige „Loyalisieren“ ist vorrangig Kommunikationsarbeit.

Schon Aldrich & Herker (1977) wiesen auf die zentralen «boundary spanning roles» hin, auf janusartige Grenzspäher, die Tore bewachen und mit dem einen Gesicht nach innen, mit dem anderen nach aussen schauen (Littmann & Jansen, 2000).

Picot beschrieb dieses Können als «Peripheriekompetenzen» (Picot et al., 2003, S. 291).

Es bedarf schließlich peripheriekompetenter janusköpfiger boundary spanners. Sie verfügen über die Kunst des Perspektivenwechsels, sie dehnen sozusagen Grenzen, spannen diese weiter oder enger und ermöglichen so weichere und flexiblere Übergänge und gewährleisten den Kontakt zum Kern der Organisation und ermöglichen dieser Beweglichkeit und Weiterentwicklung.

Hoffentlich wissen Hochschulen diese boundary spanners zu schätzen.

Hier » geht es zur Videoaufnahme der Keynote von Prof. Dr. Geri Thomann auf der Arbeitstagung der wissenschaftlichen Begleitung mit den Förderprojekten am 18. und 19. Juni 2019 in Berlin.

Kontakt

Prof. Dr. Geri Thomann
Leiter Abteilung Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung
Pädagogische Hochschule Zürich
https://www.phzh.ch/personen/geri.thomann

Literatur

Aldrich, H. & Kerker, D. (1977). Boundary Spanning Roles and Organization Structure. Academy of Management Review, 2 (2), 217-230.

Littmann, P. & Jansen, St. A. (2000). Oszillodox. Virtualisierung - die permanente Neuerfindung der Organisation, Stuttgart: Klett Cotta.

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (2003). Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter (5. Auflage). Wiesbaden: Springer.