Wird die Sicht der Hochschulleitung auf die Governance der eigenen Organisation von deren fachlicher Herkunft geprägt?

Ein Beitrag von Uwe Wilkesmann

Hochschulen werden von Professorinnen und Professoren geleitet, die in ihrer jeweiligen Disziplin eine lange fachliche Sozialisation durchlaufen haben. Die Hochschulleitung hat großen Einfluss auf die strategische Ausrichtung, so z.B. auf die Rolle, die die wissenschaftliche Weiterbildung an ihrer Hochschule spielen soll. Es könnte in diesem Fall vermutet werden, dass Betriebswirte eine größere Affinität zu einer Teil-Organisationsform aufweisen, die sich am Markt ausrichten muss, wie die nachfrageorientierte wissenschaftliche Weiterbildung, als andere Disziplinen. Etwas grundsätzlicher formuliert lautet die Frage, ob die fachliche Herkunft der Rektorinnen und Rektoren einen Einfluss auf das eigene Organisationsverständnis und das Steuerungsverständnis hat. Im Folgenden sollen Ausschnitte aus den empirischen Ergebnissen zusammengefasst werden, die in einem Artikel in dem Journal „Beiträge zur Hochschulforschung“ unter dem Titel „Metaphern der Governance der Hochschule: Macht die fachliche Herkunft der Rektorinnen und Rektoren einen Unterschied?“[1] veröffentlicht wurden.

Theoretischer Hintergrund: Metaphern der Organisation und ihre Strukturierung der beobachteten Wirklichkeit

Heutzutage kommt der Organisationsspitze in ihrem strategischen Handeln eine neue Bedeutung zu (Wilkesmann, 2016): Ihre grundsätzlichen Annahmen über die Organisation können die Wahrnehmung der Organisation und das Handeln in der Organisation beeinflussen. Deshalb soll gefragt werden, ob ein Zusammenhang zwischen den erlernten Theorien und kognitiven Modellen der Organisation und der Wahrnehmung der Organisation existiert. Diesen Gesichtspunkt hat Morgan mit seinen „Images of Organization“ (Morgan, 2006) bekannt gemacht. Dort begründet er den Zusammenhang zwischen den eigenen Vorstellungen und Bildern sowie dem, was wir beobachten, wie folgt: „This is the manager’s dilemma: we tend to find and realize what we are looking for. […] it is the theory through which we observe a situation that decides what we can observe” (Morgan, 2006, S. 8f.). Die Mitglieder der Hochschulleitung sind demnach durch die Bilder, Metaphern und Theoriemodelle geprägt, die sie im Laufe ihrer Sozialisation gelernt haben. Diese bestimmen, „welcher Ausschnitt aus der Organisationsumwelt als relevant eingestuft wird und auf welche Weise diese wahrgenommenen Informationen zu handlungsrelevanten Daten verarbeitet werden“ (Röbken, 2006, S. 8). Wissenschaftstheoretisch lässt sich diese Position durch Kuhn (1962) und Feyerabend (1986) begründen. Jede (wissenschaftliche) Erkenntnis ist immer theoriegeleitet (‚theory-laden’), was sich nach Kuhn (1962) zum einen als semantische Form und zum anderen als Wahrnehmungsform manifestieren kann. Unter semantischer Theoriegeladenheit versteht er, dass die Bedeutung von wissenschaftlichen Beobachtungskategorien immer theoretisch voraussetzungsvoll oder aufgeladen ist. Die Wahrnehmungstheoriegeladenheit beschreibt die oben vorgestellte Annahme, dass Theorien die kognitive Grundstruktur der Beobachter strukturieren, und somit deren Beobachtungen. Die theoriegeleitete Wahrnehmung der Wirklichkeit wiederum beeinflusst die Handlungsoption, die (in diesem Fall) die Hochschulleitung zur internen Governance wählt. Morgan (2006) differenziert in seinem Buch acht Metaphern:

  • Organisation als Maschine,
  • Organisation als Organismus,
  • Organisation als Gehirn,
  • Organisation als Kultur,
  • Organisation als politisches System,
  • Organisation als psychisches Gefängnis,
  • Organisation als Fluss und Wandel,
  • Organisation als Herrschaftsinstrument.

Die Metaphern basieren auf unterschiedlichen Theorien und Ansätzen, womit zu vermuten ist, dass Metaphern mit bestimmten Disziplinen korrelieren, weil sie den dort vertretenen Grundannahmen nahestehen. Etwas vereinfacht ausgedrückt lautet die Frage dann: Benutzen Ingenieurwissenschaftlerinnen und Ingenieurwissenschaftler eher die Metapher der Maschine, Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler eher die Metapher des politischen Systems, des Herrschaftsinstruments oder eine ganzheitliche Sichtweise wie die Metapher des Organismus? Wenn dem so sein sollte, dann ist weiterhin zu vermuten, dass die unterschiedliche Herkunft bzw. der unterschiedliche Gebrauch von Metaphern zu verschiedenen Steuerungsverständnissen innerhalb der Hochschule führt. Wer seine Organisation als Maschine ansieht, muss sie anders steuern, als jemand, der sie als Organismus wahrnimmt. Die unterschiedliche Theoriegeleitetheit sollte sich in abweichenden Handlungsoptionen ausdrücken.

Empirische Ergebnisse: Metaphern der Organisation Hochschule und fachliche Hintergründe der Rektorinnen und Rektoren

Datenmaterial für diesen Teilausschnitt des Forschungsprojekts sind neun qualitative, halb-standardisierte problemzentrierte Interviews mit Rektorinnen und Rektoren. Drei Interviewte leiten eine Fachhochschule und sechs eine Universität. Unter den Interviewten befand sich eine Frau. Um ihre Anonymität zu wahren, wird im Folgenden nur die männliche Form benutzt. Die Fachzugehörigkeit wird aus Anonymisierungsgründen als Disziplinzugehörigkeit angegeben.

Um die zentrale Forschungsfrage zu beantworten, wurden die Rektorinnen und Rektoren gefragt, welche Metapher sie spontan mit der Hochschule assoziieren. Von einem Sozialwissenschaftler wurde die Metapher der Organisation als politisches System genannt; ein Ingenieur wählte den Begriff „Lernspielplatz“ (D4/8, FH 4). Der Aspekt des Lernens erinnert an die Metapher des Gehirns. Im Rahmen des Interviews konkretisierte er den Begriff aber in Richtung eines Freiraums. Professorinnen und Professoren haben einen großen Frei- und Experimentierraum, um Innovationen spielerisch auszuprobieren. Dabei begründete er aber den Gebrauch des Begriffs Lernspielplatz mit seiner langjährigen Erfahrung in der Industrie, wo Mitarbeiter im Vergleich deutlich weniger Freiräume haben als in der Universität. Ein anderer Ingenieur wählte den bewusst pejorativ konnotierten Begriff „Laienorganisation“ (D4/8, Uni 5). ‚Laienhaft’ soll das laienhafte Management an einer Universität im Gegensatz zu einem privaten Unternehmen charakterisieren. Auch hier wurde der Begriff explizit aufgrund der eigenen Erfahrungen in der Industrie begründet. Ein Naturwissenschaftler benutzte das Bild „vielstimmiger Chor mit Hang zur Kakophonie“ (D4/8, FH 2), wobei auch dieses Bild auf die schwierige Managementsituation in der Hochschule (wiederum im Gegensatz zur privaten Wirtschaft) bezogen ist. Die anderen Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler sowie ein Biologe charakterisierten die Hochschule als Organismus, wobei in einem Fall diese Metapher ein wenig mit der Gehirn-Metapher verbunden wurde. Einige Rektoren versahen die Metapher Organismus noch mit einem Adjektiv wie „lebend“ oder „atmend“.

Auffällig ist, dass in den Interviews im Sinne Morgans (2006) bei der Metapher Organismus die Außenperspektive häufiger als die Binnenperspektive eingenommen wird. Die Außenperspektive beschreibt den Organismus, wie ein Arzt den (menschlichen) Körper sieht. In der Binnenperspektive wird die interne Steuerung des Gehirns über die einzelnen Körperteile betont, d.h. er kommt der Gehirn-Metapher näher.

Als Beispiel für die Außenperspektive kann folgende Interviewpassage herangezogen werden:

„Erst einmal nehme ich alles ernst. Alles im Sinne, dass es ein Teil vom Ganzen ist und wenn ich es noch nicht verstanden habe, dann mag es erst einmal wirklich an mir liegen. Ich muss erst einmal versuchen, zu verstehen. Und wenn ich dann nach mehrfachem Anlauf immer noch nicht sehe, wie dieser Bestandteil zum ganzen lebenden Organismus gehört, dann muss ich auch vielleicht darüber nachdenken, wie ich ihn entferne. Aber da soll man sozusagen nicht vorschnell agieren. Mechanistisch würde in dem Fall für mich bedeuten, dass man ein ganz bestimmtes Bild hat, mit dem man rangeht und sozusagen gar nicht abwartet, wie sich die Bewegungen innerhalb des Organismus ergeben, sondern sozusagen nicht diesen ‚lernenden Blick‘ auf den Organismus hat, sondern von vorn herein top-down ein bestimmtes Bild, ein Raster über die Organisation legt und alles, was nicht in dieses Raster passt, dann kürzt oder erweitert, je nachdem“ (D3, Uni 7, 36).

Dieser Rektor betont, dass ein „lernender Blick“ auf den Organismus Hochschule notwendig ist, nur so kann er ihn „verstehen“. Dies ist eine Voraussetzung zur Durchführung der Anamnese, wie er weiter ausführt. Damit ist in dieser Metapher die Rolle des Rektors klar definiert. Er ist der Arzt, der nach der Anamnese die Diagnose stellt und eine Therapie einleitet.

„Ich überlege mir, [dass] natürlich jede Operation für den Organismus Stress der einen oder anderen Form ist und möglicherweise auch Narben hinterlassen wird. Das muss ich mit einbeziehen. Deswegen muss ich sehr sorgfältig überlegen, ob ich dem Organismus erst einmal so eine homöopathische oder naturmedizinische Therapie verordne und beobachte, ob er sozusagen Selbstheilungskräfte entwickelt oder ob ich dann eben, und da sind wir wieder an dem Punkt, wirklich, trotz der zu erwartenden Stresssituation und möglicherweise auch der Vernarbungen und dauerhaften Schädigungen, diese Operationen wage“ (D3, Uni 7, 38).

Diese ‚medizinische’ Ausdifferenzierung der Organismus-Metapher ist von einem Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler vorgenommen worden, der sich während seiner wissenschaftlichen Karriere mit Fragen des Organisierens beschäftigt hat.

Ein anderer Rektor baut die Außenperspektive der Metapher des Organismus wie folgt aus: Ein Organismus kann z.B. überfüttert werden und dann nicht mehr in der Lage sein, einen Marathonlauf zu absolvieren; oder er kann so gefüttert und trainiert werden, dass er für einen Marathonlauf gut vorbereitet ist. Hier sieht sich der Rektor in der gewählten Metapher als Umwelt, die den Organismus beeinflusst und gestaltet. Die Steuerung erfolgt dabei aber gerade nicht durch direkte Intervention, sondern durch Veränderung der Rahmenbedingungen. Von seiner Fachsozialisation ist dieser Rektor Naturwissenschaftler und beschreibt die Metapher im Sinne seiner Fachdisziplin.

Die Binnenperspektive der Organismus-Metapher nimmt ein anderer Rektor ein, der aus der Fachgruppe der Sozialwissenschaftler kommt, und verschiebt sie damit in Richtung der Gehirn-Metapher. Er vergleicht sich selbst mit dem Gehirn und leitet daraus sein Führungsverständnis ab: „dass dieser Organismus das auch sehr begrüßt, wenn das Gehirn sich einmal zu allen Organen begibt und da wirklich rein hört“ (D3, Uni 3, 16).

Die Verwendung der Organismus-Metapher beruht sicherlich auch darauf, dass sie die besondere Steuerungsproblematik einer Hochschule beschreibt. Die Hochschulleitung kann gerade nicht Anforderungen aus der Umwelt top-down innerhalb der Organisation umsetzen und weitergeben. Vielmehr hat der Organismus ein Eigenleben, das eines entsprechenden Führungsstils bedarf. Dieser Sachverhalt wurde im Kontext der Organismus-Metapher durchgängig thematisiert. Nicht ein top-down Durchregieren kann einen Organismus führen, sondern das Zusammenspiel der einzelnen Teile für den Gesamtorganismus, welches das Eigenleben des Organismus fördert, ihn aber gleichzeitig in eine Richtung bewegt, die den Umwelt-Organisations-Fit langfristig erhöht. Die eigentliche Führungsaufgabe besteht laut der Rektoren, die die Organismus-Metapher wählen, darin, dass die vielen Einzelleistungen der einzelnen Organe zu einer Gesamtleistung des Organismus geführt werden müssen. Individualziel und Organisationsziel sind in Übereinstimmung zu bringen – und zwar so, dass die Hochschule in ihrer Umwelt wettbewerbsfähig bleibt. Die Hochschule als Organismus darf eben nicht nur als ein loser gekoppelter Verbund von Fakultäten betrachtet werden, sondern als universitäre Einheit. Diese Erkenntnis kommt dem Zusammenhang zwischen Organisationsform und Innovation sehr nahe, der schon 1961 von Burns und Stalker festgestellt wurde: Routineaufgaben werden durch mechanistische Organisationsformen erfüllt, während Innovationen organischer Strukturen bedürfen.

Diskussion: Was beeinflusst die Metaphern-Wahl?

Als Ergebnis der Untersuchung lässt sich festhalten, dass nicht die disziplinäre Herkunft ausschlaggebend für das Organisationsverständnis ist, sondern zum einen die Relation zwischen früherer Beschäftigung mit dem Gegenstand Hochschule und der jetzigen Reflexion über die Führung dieser Organisation sowie zum anderen der Vergleich mit früher gemachten Leitungserfahrungen in Unternehmen.

  • Es ist ein Zusammenhang zu beobachten zwischen den Personen, die sich in ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit auch mit Organisationen, dem Organisieren oder Strukturprinzipien des menschlichen Zusammenlebens beschäftigt haben, und ihrem Organisationsverständnis in dem Sinne, dass sie ihre wissenschaftliche Position in der Praxis bestätigt finden: „Und da schlägt, so glaube ich, in der Tat meine Fachkultur durch“ (D3, Uni 8, 16).
  • Rektoren, die früher in der privaten Wirtschaft in leitender Position tätig waren, vergleichen ihre jetzige Aufgabe immer mit ihren früheren Erfahrungen. Da in privaten Organisationen sehr viel einfacher top-down Entscheidungen durchsetzbar sind als in Hochschulen, werden letztere häufig als Defizit-Organisationen charakterisiert. Aufgrund der Karrierewege in den Ingenieurwissenschaften sind in dieser Gruppe viele Ingenieure zu finden. Dies trifft aber auch auf alle Leitungen von Fachhochschulen zu. Zukünftige Studien müssten deshalb gesondert auf Rektorinnen und Rektoren fokussieren, die Erfahrungen in privatwirtschaftlichen Organisationen gemacht haben (Ingenieurinnen und Ingenieure sowie Fachhochschulrektorinnen und -rektoren). Im Falle innovativer Lehre konnten Schmid und Lauer (2016) zeigen, dass Professorinnen und Professoren, die im Laufe ihrer Karriere in der privaten Wirtschaft tätig waren, einen anderen Blick auf die Lehre haben als solche, die ausschließlich an der Universität gearbeitet haben. Analog könnten auch beim Führungsverständnis Parallelen existieren.

Die eingangs gestellte Frage, ob Rektorinnen und Rektoren mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund eine höhere Affinität zur wissenschaftlichen Weiterbildung haben, muss nach diesen ersten Ergebnissen reformuliert werden: Eine Hochschulleitung, die sich entweder in ihrer wissenschaftlichen Karriere mit dem Thema auseinandergesetzt hat oder Erfahrungen in einer privaten Organisation gesammelt hat, die sich u.a. mit Bildung oder Weiterbildung beschäftigt, wird vermutlich eine stärkere Beziehung zur wissenschaftlichen Weiterbildung aufbauen, als die, die eine derartige Vorerfahrung nicht hat.

Weitere Fragen der hier ausschnittsweise vorgestellten Studie sind: Hat das Organisationverständnis der Hochschulleitung Einfluss auf das Steuerungsverständnis und existiert ein Zusammenhang zwischen den Strukturmerkmalen der Organisation und der fachlichen Herkunft von Rektorinnen und Rektoren. Beide Fragen werden in dem Artikel ausführlich bearbeitet, die erste mit einem ‚nein’ beantwortet und die zweite Frage auf Grundlage von repräsentativen, quantitativen Daten mit einem ‚ja’[2].

Literatur

  • Burns, Tom & Stalker, George M. (1961). The Management of Innovation. Oxford: Oxford University Press.
  • Feyerabend, Paul (1986). Wider den Methodenzwang. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Kuhn, Thomas S. (1962). The structure of scientific revolutions. Chicago: University of Chicago Press.
  • Morgan, Gareth (2006). Images of Organization – The Executive Edition. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Röbken, Heinke (2006). Profile deutscher Universitätsleitungen. Beiträge zur Hochschulforschung 28(4), 6-29.
  • Schmid, Christian J. & Lauer, Sabine (2016). Institutional (teaching) entrepreneurs wanted! – Considerations on the professoriate’s agentic potency to enhance academic teaching in Germany. In Liudvika Leisyte & Uwe Wilkesmann (Hrsg.), Organizing Academic Work in Higher Education. Teaching, learning and identities (S. 109-131). London: Routledge.
  • Wilkesmann, Uwe (2016). Wettbewerb und Hierarchie versus Markt- und Wahrheit-Fetisch – Allokationsmechanismen in der (Erziehungs-)Wissenschaft. Erziehungswissenschaft 53, 43-52.

 


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